『杂谈』大公司病（太形象了）
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外国的神父呆了不久
留下几个P就走了，
一个P叫 BPR，
一个P叫 ERP。
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监院也没闲着，
他认为问题的关键在于
人才没有充分利用、
寺庙文化没有建设好,
于是就成立了
人力资源部和寺庙工会等等
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最后决定，
成立专门的挑水部负责后勤
和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，
寺庙提拔了十几名和尚
分别担任副主持、主持助理，
并在每个部门任命了
部门小主持、副小主持、小主持助理。
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老问题终于得到缓解了，
可新的问题跟着又来了。
后台挑水的和尚也抱怨人手不足、
水的需求量太大而且没个准儿，
不好伺候。
为了便于沟通、协调，
每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，
仔细一研究，
原来是由于水的需求量不准、
水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，
决定加强前台念经和尚对饮用水的预测
和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，
让前后台签署协议、相互打分，
健全考核机制。
同时成立香火钱管理部、
香火钱出账部、
打井策略研究部、
打井建设部、
打井维护部等等。
由于各个系统出来的数总
不准确、都不一致，
于是又成立了技术开发中心，
负责各个系统的维护、
二次开发。
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由于部门太多、办公场地不足，
寺院专门成立了综合部
来解决这一问题
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同时，
为了精简机构、提高效率，
寺院还成立了精简机构办公室、
机构改革研究部等部门。
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一切似乎都合情合理，
但香火钱和喝水的问题
还是迟迟不能解决。
问题在哪呢？
有的和尚提出来每月应该开一次分析会，
于是经营分析部就应运而生了。
寺院空前地热闹起来，
有的和尚在拼命挑水、
有的和尚在拼命念经、
有的和尚在拼命协调、
有的和尚在拼命分析……
忙来忙去，水还是不够喝，
香火钱还是不够用。
什么原因呢？
这个和尚说流程不顺、
那个和尚说任务分解不合理，
这个和尚说部门职责不清、
那个和尚说考核力度不够。
只有三个人最清楚问题之关键所在，
那三个人就是最早的那三个和尚。
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三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，
要求增加挑水的人手，
越过数个层级之后，
主持和监院总算收到了这个请求。
经过各个部门季度会议的总结和分析，
经过了数次激烈的探讨，
总算可以从其他部门抽调过来
一些和尚进行支援，
但这些跨部门过来的和尚
根本挑不动水，
还对挑水的这几个和尚指手画脚，
挑水的和尚再次请求，
自己担任挑水的和尚团队负责人。
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又过了一年，寺院黄了，
大部分和尚都死了
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大企业管理特色：
总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，
成本愈来愈高，客户愈来愈不满。
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